重建日本航空的秘密

重建日本航空的秘密

日本航空公司于2010年1月19日正式向东京地方法院申请破产保护，其核心子公司“日航国际”和金融子公司“JAL Capital”也在申请之列，将同总公司一起接受破产重组。当时日本航空1.5万名员工将被裁掉，陈旧的飞机也将被更换，这将成为日本历史上第六大破产案。当时日航股票几成废纸，带动全球股市普遍走低。东京商工调查称, 2009.10.22日本航空2009净亏或达55亿美元，日本航空破产将对约1,500家与其有直接业务往来的日本小企业产生广泛的影响,有将近3,000家日本企业与日航有直接业务往来。日航破产更是对日本经济复苏信心的一次沉重打击，影响的背后更是成千上亿个家庭，当时的泰晤士报头条报道：日航破产对衰退中的日本致命一击。生死一线间，影响不可谓不大。

然后，这么大一个企业巨头，关门在即，却在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈；短短的2年7个月后，第一次宣布回归。是什么样的手腕，让日本航空在短短的时间里获得重生?重生之后的日本航空公司到目前还维持着高收益。

重建日本航空的秘密就是稻盛和夫先生。

日本经营之神稻盛和夫先生是我膜拜的偶像。第一本管理类的书就是稻盛和夫先生撰写的活法。1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。一个人创造了两个世界五百强，这在世界上是绝无仅有的奇迹。

日航宣告破产对当时的日本首相鸠山由纪夫是一个重大的考验。日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允。我得重点强调下那时候的稻盛和夫先生已经放下世俗，潜心修佛，而且已经是78岁高龄，按照我们这些凡夫俗子，已经到了颐养天年，含饴弄孙的年纪，这么大一个公司，强弩之末，功成名就之下又何必自寻烦恼啊，没办法，神果然就是神！

稻盛和夫先生是如何拯救日本航空公司的呢？

以下为对稻盛和夫先生访谈的自叙实录：

1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多时间。日本航空公司从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间，所以许多人不相信我们，认为我们有些虚假的动作，而且还断言一定会出现第二次破产。

我想，媒体的怀疑是有根据的，因为日本航空公司在过去的几年中，已经宣布过多次重建计划，但是最终都没有实现，最后不得不选择破产。但是，我在这里可以很自豪地告诉大家，2011年度，我们的纯利润达到了1840亿日元，预计2012年度将会达到2490亿日元，能获得这么高利益的航空公司，在全世界为数很少。而且，公司重新上市后，政府通过再生支援机构支援我们的3500亿日元的资金，我们不仅已经全额偿还，而且还多给了3000亿日元，在政府财政困难的情况下，这也算是我们对于国家的一份贡献。

日本航空公司为何在这么短的时间里获得新生?许多专家学者正在研究探讨其中的秘密。我想，除了金融机构免除了公司的债务，政府也提供了重建支援资金，还有广大的股东给予的理解和支持，如果一定要说到秘密的话，这秘密会有5个。

第一，是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是80岁的老人，在许多员工眼里，我是他(她)们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。

第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁员一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到日本航空公司不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。所以，虽然社会上也有些议论和反对担忧之声，我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。

第三，我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。

第四，在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。

我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。

让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。

第五，我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。

同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。

许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。

所以，日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以，我要感谢我们的员工，是他(她)们辛勤的努力，才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。

以上，为稻盛和夫先生的自述。

稻盛和夫先生将秘密主要归结为员工上下一心团结突破，绝地重生。其实与先生的经营理念是分不开的。他用他的经营哲学和实践完美结合，他积多年的修行和企业管理经验创造了“阿米巴式经营法”。一经面世，日本国内外企业积极效仿膜拜并取得了令人满意的成效。拯救日航，是稻盛和夫创造的一个管理奇迹，是先生送给全球企业家的无价之宝。让我们从中发现自己企业经意的不足，如何在危机中拯救自己。

在先生的自述中，先生说道我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施，是啊，我们也曾这么认为，公司规模、公司硬件是公司经营中的重中之重。事实上确实一个公司的人才才能决定这个公司能走得多远，走得多远。处于公司中的个人，更应该以主人翁的态度参与到公司的经营中来，提高自身修养，提升服务品质，尤其是服务行业。那些看不见的，“最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展得很好。”

谦恭与敬畏是先生经营哲学的精髓。

稻盛和夫先生说：

“拼命工作可以磨练灵魂

“磨练灵魂，就会产生利他之心。会萌生出好心善意，萌生出关怀他人的慈悲之心。”

我们来看看稻盛和夫先生著名的“六项精进”：

精进第一重：付出不逊于任何人的努力。

精进第二重：谦虚戒躁。

精进第三重：每日反省。

精进第四重：对生活怀有感恩之心。

精进第五重：积善行，思利他。

精进第六重：不为感性所困。

如今先生又拂了功名去，潜心修佛。我觉得，有大爱之人，必有大慈，目标高远，勤思苦练，兼济天下。学习先生的的成功之路，也是对自己心灵的一种洗涤。对照精进首重，“付出不逊于任何人的努力。”不觉得已愧疚害臊无地自容。

高山仰止，景行行止。虽不能至，然心向往之。