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但它在开店时经常会意识到没有合格的店长。面对此种情形，它都会从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长。让一个没有做过店长的业务骨干来担任新店长，就好比一个人从来没当过将军，突然让他带兵打仗，十有八九是要打败仗的。结果，新店的业绩增长了，但老店又没有强有力的人选来顶替老店长的位置，老店又不行了……好一番折腾。这就是为什么你疯狂开了50家店，收入和利润却不增长的原因。这就是典型的“中国式连锁”的困境——只连不锁，因为无人可锁。地盘被企业圈来了，但是业绩锁不住。如果把一摊业务比作一口锅，把一个团队比作一个锅盖，那么每口锅都得配一个锅盖。而中国式连锁企业的做法，其实就是企图“用3个锅盖来配10口锅”。老板没有意识到，经营企业是一个系统工程，想要收入和利润翻倍，不是简单的店面数量翻倍就够了，其中最重要的资源——人才必须翻倍，即管理者必须翻倍，店长必须翻倍，员工也必须翻倍。当业务急速膨胀的时候，才后知后觉地意识到一个问题：人从哪里来？尤其是中间层缺失的问题，使得高层的战略无法传导至基层，基层碰到的问题也无法快速反馈给高层。最终，由于从战略到执行这条路径走不通，所以战略落不了地，成了空架子。人才供应不足成了制约企业战略发展的瓶颈，绝大多数中国中小型企业都面临类似的问题。为什么很多老板没有意识到战略的落地、业务的运营要靠人？因为很多老板的底层逻辑中就缺乏正确的人才观，没有把人才问题放到战略的高度来思考。你不妨扪心自问一下：在做战略规划和业务规划时，有没有考虑人才战略？我是2005年进入希尔顿集团的，2008年就离开了。原因很简单，作为希尔顿集团的中层管理者，我认为它发展得太慢了。2018年，9个品牌，147家酒店，筹建中的有410家。2019年9月，品牌达到了10个，207家酒店，筹建中的有470家。2025年，希尔顿集团希望在华管理规模能够达到1000家酒店，15个品牌全部进入。 今天我承认自己当时是短视的。我认为希尔顿集团在中国发展接近龟速，近20年才开了7家酒店。后来我才发现，2008年后的它就像被打了鸡血一样，10年的时间，在华酒店数量一下子从7家暴增到了147家。接下来的问题是：从1988年到2008年的这20年，希尔顿集团在干什么？多年以后，当我重新复盘时，我发现了几个颇有意思的时间节点：2000年左右，希尔顿集团在亚太区开启人才培育计划——电梯计划。2006年左右，希尔顿集团提出“本地人才培育战略”，培育从中国走出的“希尔顿人”。2012年左右，希尔顿集团和350所高校、技校合作，采用产教融合模式输送人才。 根据希尔顿集团的战略规划，在中国每年新开酒店数量将保持50%以上的增长速度，为什么能够这么快？因为不缺总经理，不缺优秀的人才，并且这些人都是从中国土壤里长出来的。第一，它搭建了一个高效运营的体系。中国连锁型企业，往往有几个店，就有几个标准。而希尔顿可以全方位的复制，从人、财、物、销到管理体系，全部统一标准。第二，人才培育的逻辑不同：人才在业务之前。希尔顿集团就在2000年制订并启动了“电梯计划”。20年来，不管谁上台，电梯计划都没有间断过。第三，对管理者考核的逻辑不同：出业绩更要出人才。在希尔顿集团，不管你在哪里开酒店，总经理身上都背了两个考核指标：一是业绩指标，二是人才指标。日本管理学大师大前研一在对日本企业和美国企业做对比研究时，发现了一个有意思的现象：多数企业在成长过程中都会遇到瓶颈，美国企业的资产规模停滞点为1亿美元、10亿美元、100亿美元，只有过了这些坎儿，它们才能继续向上发展；而日本企业的资产规模停滞点却提前到了1000万美元。这是什么造成的呢？对比研究后，大前研一总结出了三点：二是美国人力资源底子非常扎实，注重专业人才培育，而日本企业就不具备人才培育方面的逻辑；中国企业的坎儿甚至来得更早一些，许多资产规模仅有几千万元的企业，人才已经青黄不接了。中国中小企业要真正摆脱人才困境，不应该停留在“重视人才”的口号上，或重仓人才招聘，抑或零星地做一些培训……这些行为治标不治本。真正的经营高手一定会把人才培育放到战略高度。这20年，我脑中始终盘旋着一个问题：优秀的企业家和职业经理人在人才的价值观上究竟有什么差异呢？前不久，我听阿里巴巴前CEO卫哲先生讲了一个小故事，深受启发。2009年，马云带队阿里巴巴的管理层去美国考察，参访了一批世界一流的公司，包括苹果、谷歌、微软和星巴克等。每到一家公司，考察团队都会问同一个问题：谁是你们的竞争对手？时任微软CEO的史蒂夫·鲍尔默在听到这个问题后，一口气讲了45分钟，自曝微软是如何与苹果、索尼、思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）等公司竞争的，又是如何占得市场先机的。出门以后，马云说了一句话：“这哥们是‘职业杀手’啊！”在拜访谷歌时，考察团队也问了谷歌创始人拉里·佩奇同样的问题。出乎意料的是，拉里·佩奇的答案既不是微软，也不是苹果，而是美国国家航空航天局（NASA）和奥巴马政府。拉里·佩奇解释道：“与脸书和苹果争抢工程师，我们可以开更高的工资，给更多的期权就好了。美国国家航空航天局的工程师年薪只有7万美元，我们的五分之一，可是在人才的争夺上，我们却败下阵来。为什么？我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国国家航空航天局的梦想更大——拥抱整个宇宙，做的事更好玩，就把我们最优秀的工程师给挖走了。我们这儿的管理者和职业经理人，年薪多达几十万美元，结果在奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人甘愿从政了。包括谷歌的很多优秀经理人，放弃了几十万美元的年薪而接受仅有5万美元年薪的政府工作。所以，谁跟我们抢人，谁就是我们的竞争对手，而且这两个竞争对手是最难对付的。”看到这两个截然不同的回答，我仿佛被雷电击中了一般，突然找到了前面提到的那个问题的答案。普通的企业家和管理者关注的是业务这条显性曲线，而顶尖高手更加关注人才这条隐性曲线。经常会有企业家向我直言：“我们当下的问题还不是培育人，而是另外两个更严重的问题——一是招不到人，二是留不住人。”人才为什么不愿意来这家企业？他们为什么不愿意留在这家企业？从企业视角转换到个人视角，原因很简单，企业没有为人才创造价值。如果一名员工在进入你的企业时，他的市场价值是60分，那么在你的企业待了三五年，他的市场价值有没有增加到90分，甚至120分？当企业遭受到挑战时，同样是两家企业，如果一家拥有自己培育的子弟兵，另一家拥有的都是雇佣兵，那么请问哪家企业会发展得更好？毋庸置疑，一定是那家培育子弟兵的企业。所以，为什么外资企业问得最多的问题是，你的接班人是谁？你的“备胎”是谁？不是因为它们有忧患意识，而是因为它们非常清楚，企业真正的人才来自内部挑选出来的高潜人才，这些高绩效人才是内部培育出来的。历史上成大业者，靠的一定是自己的子弟兵。黄埔军校25年间培育了近23万名军事人才，这些人立下了赫赫战功。在抗日战争和解放战争期间，抗日军政大学培育了大量的军政人才。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇说：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长；在你成为管理者之后，成功的标准是如何使别人成长。”企业必须制定子弟兵战略，为自己培育一支有战斗力的队伍，培育一群死心塌地和企业一起干事业的人。这群人中的优秀分子能够沿着一条路慢慢跃迁，从士兵到将军，从将军到元帅。最终，伴随着人才的增值，企业发展也必将步入快车道。比如，信奉“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”的华为，干部队伍有大约12000人。华为强调，选拔的干部必须是从基层一线开始做起的，没有基层一线成功经验的人是不能被选拔为干部的。有一类企业家，早早就认识到了人才的战略意义，也愿意投入时间和资源去关注人才，却依然会遭遇人才短缺的问题。2018年10月，我结识了一家企业的董事长，一年的产值规模大约为20亿元。他问了我一个问题：“去年，我去另一个城市开新厂，一切准备就绪，就差派驻一批中层管理人员过去了。当人力资源经理把派驻名单拿给我看的时候，我很生气。我每年投入200万元给员工做培训，亲力亲为，全公司上下1800人，为什么我却挑不出合适的中层管理人员？”我相信不少人都有同样的困惑，其根源在于我们对人才培育的五个认知是错误的。一年投入200万元做培训，可谓代价不菲。但是，当我问他“这200万元是怎么花的？”时，他告诉我：“把一部分员工送出去培训，或者请一些老师到企业来上课。”培训只是把课上了，一次性的。你听了课，回去给管理层转训一下，这叫培训。培育是持续性的，它围绕目标对人才做整体的培育规划。假设你今天从大学招聘了一名管理培训生，你有计划地、持续地培育他，三年后他如期当上了部门经理，这就是培育。培育思维是体系化的，是从选苗开始的：什么样的苗子能够被培育出来？苗子选好了以后，如何确保培育的可持续性？培育需要多久，分为哪几个阶段？每个阶段的培育内容是什么？形式是什么？谁来负责培育？培育是一套科学的体系，能够保证人才产出的数量和质量。我观察到一个现象，很多培训部门负责人在汇报工作时，逻辑通常如下：“上个月我们一共组织了8场培训，总参加人数为320人，总参训小时数为3200小时，考试通关率为80%。”但这是老板真正要的吗？这些数字只代表了参加的过程，并不代表产出。企业真正要的是高绩效人才的产出率。你如果用参训率和通关率来考核员工，就等于逼迫员工来参加培训。他们人到了，心没有来；身体到了，脑子里没装知识走。背后全都是无效投入。只有员工全身心地参与到培训中去，他要做方案、做分享、展示方案、汇报成果……总之，以成果为导向开展培训，才能让员工真正参与其中。把200万元的人才培育经费全部砸在了培训上，这个动作其实暴露了这位董事长犯的第三个错误：把课程等同于解药。“老板觉得我们执行力差，于是组织我们全员参加了一场‘100%执行’的培训课程，给我们打了三天的鸡血。在培训的过程中，我们均感觉很好。但一周以后，我们又被打回了原形。”遗憾的是，在现实中，我发现大多数培训部门都在扮演课程采购商的角色。员工缺什么能力，培训部门就赶紧到外面去采购一门课程。最后，培训部门采购的课程五花八门，而企业的问题是独一无二的。人家都没有给你把过脉，怎么可能开出解药呢？人才培育就像种庄稼一样，不能揠苗助长，不能用激素去催熟，否则种出来的粮食会变味。企业真正需要的是自然成熟的人才，而自然成熟是需要时间、精力、资源共同浇灌的，不可能一蹴而就。上述案例中的董事长，他觉得很委屈，因为每年投入了200万元却没有任何产出。但是，当我去访谈他的人力资源总监时，人力资源总监也很委屈：公司第二年要开新厂，可老板仅提前5个月通知他要培育中层干部，5个月怎么可能培育出合格的中层干部呢？只有前置性的投入才能带来可评估的产出，而救命式的投入是不可能达到预期的。假设你的战略是3年~5年后要拓展到50家店，那么你5年前就要开始布局。你要思考你的人才一梯队在哪里，二梯队在哪里，三梯队在哪里。我经常听到管理者会说这样一句话：培训是公司最大的福利。其实，这句话会严重误导员工。很多员工心里会想：既然是福利，那么我可以自由选择要或是不要；既然是福利，那最好折成现金给我！出现这种误导现象的根源在哪里呢？就在于管理者本身对人才培育的认知出了问题。很多管理者自己都没有认识到：培育本身即管理，既然是管理，它就应该有系统、有流程、有标准……培训也不是福利，它只是我们培育人才过程中的一个动作，一种存在的形式。人才辈出这个词承载了无数企业家的梦想。然而诡异的是，大部分企业未能实现人才辈出，而且人才质量还一茬不如一茬。为什么会出现这种情况呢？其根源在于，我们没有找到人才辈出的逻辑。真正的人才辈出是分为两个阶段的：第一个阶段是把人才能级从0.5拔高到1，这是人才培育；第二个阶段是人才复制，即复制能级为1的人才。所以，一套标准的人才培育体系至少要解决两方面的问题：第一，企业的培育体系是什么？第二，企业的复制体系又是什么？曾经有企业家直言不讳地说：“多年前我们企业就建立了商学院，但是实实在在的落地内容却是少之又少，培训的内容体系基本上是凑出来的，随便搞几堂课……”这是大实话，非常形象地描述出当下大多数企业商学院的现状。从大张旗鼓到感觉没什么效果，再到偃旗息鼓，这几乎成为国内许多企业商学院的宿命。今天，中国企业的人才培育水平与世界级企业还有很大的差距，其中最大的差距在于体系化——我们缺乏企业大学的逻辑，缺乏有效的框架来搭建一个高绩效人才培育系统。为了解决这个问题，我根据多年的实践经验，提炼出了一个“房子”模型。首先，房子的顶部树起了一面旗帜，代表企业大学的理念。这面旗帜包括 “四件套”——使命、愿景、价值观和校训。有一天，冯仑接到一个神秘电话。原来是任正非邀请冯仑参加一个活动，但是没有具体说明是什么活动。众所周知，任正非是一个非常低调的人，最不喜欢参加各类活动，这次却一反常态主动发出邀请，这倒是引起了冯仑的好奇心。冯仑如期赴约，到达约定的四合院。会场来了一众大佬，既包括柳传志、陈东升等企业界大佬，还有许多政界、教育界、媒体界的朋友。这让冯仑更加摸不着头脑，不知道任正非想要干什么。过了一会儿，谜底揭晓了。原来，任正非是请朋友们来帮忙想校训的。任正非的母校都匀一中是一所老学校，他的父亲曾经在这所学校当过校长。现任校长希望任正非能够给母校捐款，任正非一口答应下来，但有一个前提，要求校长说出校训是什么。校长答不上来，因为从来没人在意过这件事。最后，任正非决定亲自出马，邀请了各界好友一起来想校训。过了一段时间，任正非给所有参会的朋友反馈了定下的校训：立志、崇实、担当。为什么任正非要声势浩大地干这么一件“小事”呢？冯仑事后总结道，任正非的行为确实有道理，因为“一件事的价值往往不在于钱，不在于理，不在于事，而在于它的起源和初心”。听着这个小故事，我感触不已。对照我们的企业，在做人才培育的过程中，我们有没有把使命、愿景、价值观和校训当作一件严肃而认真的“大事”在抓？这个过程其实是梳理自己初心的过程。初心是原点，没有这个原点，你后面做的一切都是枉然。旗帜解释清楚了，紧接着我们来看屋顶。屋顶代表企业大学的战略，它能够解决两个问题：你是做什么的？具体怎么做？实质上，这所房子的屋顶就是完整的、细化的战略体系，包括企业大学的定位、目标和路径。如何描述企业大学的定位？我们通常从三个维度来描述它：影响力范围、标准和属性。比如，我所服务的一家电气公司，它把自己的企业大学定位为“电气领域世界级企业大学”。其中的世界级，既指影响力范围，也指标准，而电气领域是它的行业属性。有了定位以后，我们得设定具体的目标：我们的长、中、短期目标分别是什么？10年、5年、1年分别要达成什么成果？在成果的维度，我们的描述要紧密围绕四个方面：名师、名课、名项目、名体系。规划具体的实施路径。组织架构主要用于解决三个问题：谁来决策？谁来管理？谁来执行？这三个问题回答好了，企业大学的组织架构就搭建出来了。要特别强调，这三者一定是有角色分工的。如果老板一个人把决策、管理和执行全包了，这所大学就变成了老板一个人的企业大学。更多的企业会走向另外一个极端，它们把决策、执行和管理全部交给人力资源部门。同样，这样的企业大学即使办起来了，也是一个没有战略高度的空架子。3. 四间房：对象、教材、教学、教练构成的人才培育运营体系第一间房是“对的人”：学员对象。产出高绩效，是从选择对的、合适的、高潜力的人开始的。第二间房是“对的内容”：教材设计。聚焦于关键能力的培育。我们要把能力标准、关键动作、核心障碍等汇编为教材，该教材就是未来我们培育高绩效人才需要用到的教科书。第三间房是“对的方式”：教学模式。高绩效人才的培育不能靠填鸭式教学，而需要创新和变革我们的教学模式，让员工真正具备上战场的实力。第四间房是“对的老师”：教练团队。所谓名师出高徒，我们要寻找高绩效冠军背后的冠军，他们就是我们的教练。教练从哪里来？如何培育他们成为高绩效教练？业务系统的下层是一根根支撑房子的立柱，这就是企业的一条条人才生产线：新员工是一条人才生产线，新干部是一条人才生产线，中高层是一条人才生产线，甚至连经销商也可能是一条人才生产线……一家企业应该有哪些生产线？这些立柱具体该如何设计？要根据自己企业的战略需要来设计。每搭建一条人才生产线，就意味着我们要设计出来一个人才项目。我们必须打牢地基，提升企业人才培育土壤的“肥力”，为人才成长营造最佳生态体系。作为领导者，我们必须成为一名优秀的人才成长生态环境设计师，将企业打造成一个打造学习成长型组织。我们经常说“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路”。事实上，人才成长是“和风甘露，润物无声”的过程，没有读万卷书的认知积累，行万里路也只是个邮差；不拓宽视野，阅人无数也是盲人摸象。我们要抛弃急功近利的心理，坚持四管齐下，营造出企业“读万卷书+行万里路+阅人无数+名师指路”的沉浸式成长氛围。从战略体系到业务体系，再到运营体系和生态体系，它们是浑然一体的，一个也不能少。一个房子，如果没有房顶，就是残垣断壁，如果没有地基，就是空中楼阁。当然，这里我们只是把“房子”模型的基本轮廓先勾勒出来，帮助大家搭建一个有效的人才培育框架。很多企业家看到这个“房子”模型后，对于人才培育的整体框架颇有感觉，迫不及待地想要大干一场。但是，如果他们把这件事情交给人力资源部门去推动，那么最终的结局通常是无疾而终。企业要有10000倍的投入，才能创造100倍的产出。这个10000倍的投入，指全员的全身心投入，包括时间和注意力等方面的合理分配。具体来说，在落地“房子”模型之前，我们要做两件事。第一句话是：人才是企业利润最高的产品，所以管理者既要出业绩也要出人才。一个领导者最大的成绩是什么？是把一个毛坯引进来以后，通过三五年的培育，最后将其打造成企业的核心骨干甚至高绩效管理者，即让一个人从半成品成为企业利润最高的产品。毕竟，没有什么其他产品能比一个高绩效人才的溢价能力更高。管理者的绩效考核逻辑也要改变：在考核业绩的同时，还要考核人才培育能力。两个销售部门的领导，虽然都带领团队完成了1 000万元的销售业绩，但是A的团队为了完成业绩，耗尽了气力，来年的业绩毫无保障。A拍拍屁股走人了，最后谁来买单？公司。而B在完成业绩的同时，还培育了好几个储备主管。A和B，谁的管理绩效更高？高下立见。另一句话是：管理者要把员工培育成为自己，甚至超过自己。这是最朴素的一句话，说起来容易，做到却很难。难在哪里？作为老板的你不妨试试回答以下问题：你敢让你的副总裁的资源和能力超过你吗？你怕不怕副总裁出去开一家公司跟你对着干？如果你自己都跨不过这个坎儿，你怎么就能指望你的高管跨出去呢？要想高绩效人才辈出，谁来负责这件事？这就涉及角色分工的问题。到底谁才是第一责任人？我通过对一线企业的观察得知，至少有80%的老板和管理者理所当然地把人才培育当成是人力资源部门的事情。但事实是，一把手代表企业对这件事情的重视程度，同时也代表着最大的资源调动能力。如果没有一把手的支持，这事儿成不了。怎么来理解一把手？我们不能狭隘地把一把手等同于董事长或总经理。这里的一把手，包括企业决策一把手，也就是董事长、总经理和总裁；同时也包括业务部门的一把手，包括营销、研发、财务等部门负责人；还包括专业一把手，例如某业务领域的技术标杆。首先，他们需要思考的是搭班子，要把企业大学建起来。企业大学并不需要再搭一套班子，只需一套班子挂两块牌子即可。一把手可兼任校长，副总裁就是副校长，而培训经理就是首席学习官，业务一把手和专业一把手就是教练。其次，一把手要给资源。这个资源指的不只是钱，精力也非常重要。我最怕老板对人力资源部门说：“明年我给你××预算，你必须把企业大学给我建起来。”真正的重视是，一把手敢于把花在业务上的时间转移一部分到人才培育上来。看看被誉为“人才制造工厂”的通用电气是如何对人才培育投入资源的。早在1956年，通用电气就成立了企业大学——克罗顿维尔学院。当年，通用电气就投入了4000万美元用于管理人才的教育培训。这笔钱占到通用电气当年税前收入的10%。随着“全球第一CEO”杰克·韦尔奇接任通用电气CEO后，这个数字后来增长到每年超过10亿美元。这就是克罗顿维尔学院被《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”，以及先后为世界500强企业贡献了超过137位CEO的根源所在。克罗顿维尔学院80%的导师都是来自通用电气的高级管理人员，比如教授高级主管课程的导师有公司的CFO（首席财务官）、总法律顾问、CIO（首席信息官）、人力主管、业务发展主管、各大业务部门领导以及公司的CEO。他们都并非走走过场，而是每人每月必须去上一次课，每次上课时间为两三个小时。导师们必须做好充分准备，因为学员还会对他们的表现进行评估。一把手每周花在人才选择和人才培育上的时间不得少于一天； 如果企业一把手的这三个指标都达标了，员工就会真正感觉到企业重视人才发展，而不会认为企业只是喊喊口号。一把手在搭好班子、给了资源后，还要做第三件事情——定机制。从某种角度来说，人的行为是机制的产物，一个好的机制能够调动人性的善，规避人性的恶。具体到人才培育上，我们可以把机制设计聚焦在两个关键指标上。一是人才培育指标，这个指标是下发给业务部门的。无论你是销售总监还是研发总监，每年除了扛业绩指标，还要扛人才指标，比如你每年要为部门培育多少潜在人才。二是人才梯队建设指标，这个指标是下发给人力资源部门的。我常常告诫企业家和人力资源部门的负责人，一个优秀的人力资源经理的工作重点不在于谈工资、定绩效、做招聘（这些都是他的分内事），他最核心的工作应该是人才梯队的建设。只有这两个指标都得到落实，企业的人才培育才能真正做出成效。20年的职业生涯告诉我一件事：真正的人才往往是通过训战成长起来的。“训战”一词最早是由华为提出的。华为在人才培育上强调训战结合、边训边战，在培训中贯穿实战案例，在工作中又用实战来检验培训效果。培训是手段，战胜是目的。我们的人才培育就要围绕战果来进行学、练、考、赛。这四步是一个闭环，训战就是在这个闭环中优化员工的能力。企业在人才培育上要产出高绩效，必须坚持人才培育的靶心战略，把所有的时间和资源都聚焦于靶心能力的培育，集结全部力量去攻打一个城墙口。在与企业沟通的过程中，关于“学”，我发现普遍存在的最大问题就是，企业及员工经常会陷入泛学习状态。随着知识的获取越来越简单，大家普遍认为，学要越多越好，越广越好。我们学习的目标必须直击靶心，而真正能用于工作岗位的知识是什么呢？只有回归工作场景，我们的所学才能真正产出高绩效。所以，一定不能大水漫灌，而要求极度精准。就像前文中提到的那家美容化妆品生产企业，过去它依赖门店店员做销售，接下来它要转型到依靠线上直播，那么直播就是一个典型的工作场景。于是企业就要去梳理，到底在这个工作场景里，主播要具备的能力是什么？我们把主播需要具备的能力称为岗位标准。最后，我们还要把这些标准全部汇编成册，并将它们发给员工去自学。在工作岗位当中，我们要胜任各种工作，这种胜任能力被称为应会能力。这种能力来不得半点含糊，会就是会，不会就是不会。在这个过程中，我们可以梳理一些关键动作。比如，在主播这个岗位上，你要做五个关键动作，那么每个动作的标准是什么？找到对应的标准，我们就可以把这些关键动作整理为标准流程。在工作过程中，员工知道了岗位标准，熟悉了工作流程，但在执行时还是会遇到各种各样的麻烦事。那些重复出现的麻烦事就是这个岗位的核心障碍，也是员工要去学的内容。我们可以把这些核心障碍整理出来，把前人解决这些障碍的方法提炼出来，以工具、表格、话术等形式加以呈现。这些落地方法都是解决障碍最好的工具包。所以，在学习方向上，企业的重心不要放在课堂培训上，而要放在标准梳理上。我们的调研结果显示，今天大部分企业把80%以上的时间和资源都花在了“学”上，而且学的方式也非常传统和单一——大多采取课堂教学的方式。上几堂课有啥用？这80%的时间和资源的投入几乎都是无效的。训战模式的第二个环节是“练”。我们所提倡的“练”，不是自嗨式苦练。怎么练才能练出效果呢？方法其实很简单，对标标杆。每个冠军的背后一定有一位优秀的教练。教练最大的价值是什么？他知道该练什么、练到什么程度、练的标准是什么。对于企业中的任何一个岗位，为了进行精准训练，我们首先必须找到标杆。标杆是我们的参照系，只有看到自己和标杆之间具体的差距，我们才能找准训练的方向。而更直接有效的方法是，把标杆变成我们的教练，让教练直接教我们怎么练。找到了标杆以后，更重要的一个步骤是分解动作。对于每个动作，我们既要有数量的标准，也要有质量的标准。前文提到的那家美容化妆品生产企业，在练的环节，就把主播的核心动作分解出来了：如何做自我介绍，如何引流，如何跟粉丝互动，如何让粉丝裂变……即使是一个最简单的自我介绍，它也要做出好几个版本——5秒钟的、10秒钟的、30秒钟的，最后让员工按照定好的标准去训练。只有这样，我们才能真正地把我们的所学转化成自身能力。3. 考：不是为了拿满分，而是找到与靶心能力间的差距“考”是什么？“考”是针对我们的“学”和“练”做最后的扎口袋。只有通过“考”，我们才能检测“练”得是否到位，“学”得是否扎实。所以，在整个人才培育的过程中，“考”相当于一个督察官的角色。过去的人力资源部门对“考”的理解相当肤浅，往往局限于培训后的一个随堂考试，但是随堂考试只能对基础认知进行检测。更关键的是要考实战能力。通过对实战能力的检测，找到个人能力与靶心能力之间的差距以及影响个人能力提升的障碍，然后再回到“学”和“练”的环节针对性地进行查缺补漏，这才是“考”的目的。因此，“考”本质上不是为了拿满分，而是要找到与靶心能力之间的差距，然后针对差距再回头去学、去练。具体来说，我们应该考核哪些方面，用什么方式去考核呢？曾经有一位从事美容行业的老板向我阐述了他的困惑：由于行业特点，他的企业中绝大部分员工都是年轻女性，而且文化程度偏低，这家企业过去的考试形式都是普通笔试。老板抱怨，即使员工考了100分，等到了一线，其能力还是不尽如人意。一是认知，包括产品、价格、政策等基础认知，可以通过笔试检查和考核；二是动作标准，你的动作到没到位，只有内行才能看得出来，外行是看不出门道的。由于考核的方向不同，必须安排不同的顾客来体验，我认为三种人可以来当顾客。1. 管理者。如果管理者每个月能够到每个门店走一圈，你很快就能对不同技师的技能水平了然于胸。2. 内部专家。你可以调A门店的技师去考核B门店的技师，专家看专家，会比管理者考核更加精准。3. 陌生顾客。在考核之前，我们还要制定好通关评分表格，想清楚我们要从哪几个维度去考核，最后把评分标准制定出来，让顾客能够按照标准来评分。 紧接着，我们还要对员工做点评：通过上周的服务体验，我们综合评定下来，你在××方面做得很好，而在××方面是需要改进的。千万要记住，我们考的目的是帮助他们找到差距和分析不足。考完以后，我们还需要做最后一个动作：定级定薪。你考核出来的是优等的，那么他匹配的薪酬是多少？定级定薪这个动作解决了人性的根本问题——在多数情况下，人们只有看到了好处才会提升自己。所以，我们要把考核的成果与薪资甚至职位挂钩。如果还要加一个动作，那就是定期考核，例如每半年进行一次技术大练兵。只有循环往复，让所有的技师在战斗的过程中通关，他们的能级才能不知不觉地得到提升。4. 赛：要的不是比赛形式，而是赛出冠军，比出量级“赛”是什么？有了“考”不就可以了吗，我们为什么还要“赛”？别忘了，我们最终要的是战果。“赛”就是要把真正能拿到前三名的靶心人才挑选出来。“赛”是用来检测我们成果的，即所谓的“以赛逼考”。大多数企业的比赛只是形式上的比赛，一旦比赛结束，一切就都结束了。以赛逼考要通过比赛拿到成果，比出人才的量级。第一种叫作淘汰赛。这是最直接的做法，即经过“学”“练”“考”三关后，我们最后来“赛”。对于考试通关的人，我们可以让他们通过终极对决来一较高下。淘汰赛能够把我们不需要的人挡在门外，留下的都是具备靶心能力的人才。第二种叫作技能赛。通过技能赛，我们可以挑到优秀的技能标杆和技术能手。“两赛”的形式多种多样，比如奥运式集训、员工竞赛等等。不要小看比赛的价值，这是驱动员工最好的方法。为了能够在大赛中脱颖而出，真正有抱负的人才必会回到前端去学、练、考，最终实现以赛逼考。第一个方法是积分排位法，这是一个持续性的过程。我们每个季度都要进行排位，因为排位能够促进企业内部形成你追我赶的氛围，从而真正产出成果。第二种方法是奖励激励法，即我们要用奖励的方式让员工赛出成果。最后你会发现，学什么、考什么、练什么、赛什么，它们永远都离不开靶心能力——围绕战略，围绕我们要的战果，以战导学，以战促练，以战训考，以战促赛。所有的一切都围绕靶心和靶心能力，只有这样，我们的人才培育才不会跑偏。战既是我们的战略方向，也是我们的战果。只有通过战，我们才能够看出来有没有成果。这就是以战定果。而赛能赛出成绩，赛出差距。在赛的过程中，如果你败下阵来，说明你在考的环节有所疏漏，这将倒逼你去反思考的环节。这就是以赛逼考。在考的过程中，当发现有那么多障碍没有解决时，你会反思自己是不是练得不够，为此你将加倍训练。这就是以考促练。通过练，你又会发现，你仍有做得不到位的地方，你对标准和流程仍然一知半解，你对话术工具仍然似懂非懂……这些又将倒逼你以练促学。最终，在围绕战果的学—练—考—赛训战模式中，既有顺循环，也有逆循环。在这个循环反复的训战模式中不断优化能力，你才能最终精准地训战出关键人才的靶心能力，打造出企业持续稳定的人才供应链。
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发表于 2020-9-20 22:33:32
