悦读文摘061期《人才池》| 希尔顿“电梯计划”

为了让大家更直观地理解怎样把人才培育放在战略的高度，我给大家分享我职业生涯中的一段经历。

2005年，我从老东家香格里拉集团离开，加入希尔顿集团。希尔顿集团1988年进入中国市场，当时只有一个品牌在中国试水，且在我国只有1家酒店。

到了1998年，经过10年的发展，希尔顿集团在我国仍然只有1个品牌，但是酒店的数量从1家增加到了3家。

到了2008年，希尔顿集团终于在中国入驻了2个品牌，这2个品牌一共开了7家酒店。我是2005年进入希尔顿集团的，2008年就离开了。离开的原因很简单，作为希尔顿集团的中层管理者，我认为它发展得太慢了。

令我意外的是，又一个10年过去了，到了2018年，希尔顿集团旗下的15个品牌，其中已经有9个品牌进入了中国市场，在华开业的酒店数达到了147家，筹建中的有410家。

后来，我又从内部渠道了解到，截止到2019年9月，希尔顿集团在华品牌已经达到了10个，新开业酒店有207家，筹建中的有470家。到2025年，希尔顿集团希望在华管理规模能够达到1 000家酒店，15个品牌全部进入中国。

这就是希尔顿集团在中国的发展路径。从这组数据中，大家是否看出了什么问题？

作为希尔顿集团的中层管理者，今天我承认自己当时是短视的——我认为希尔顿集团在中国发展接近龟速，近20年才开了7家酒店。后来我才发现，2008年后的它就像被打了鸡血一样，10年的时间，在华酒店数量一下子从7家暴增到了147家。

接下来的问题是：从1988年到2008年的这20年，希尔顿集团为什么不快速扩张呢？它在干什么？答案是，它在做人才培育！

在学习这些国际品牌的经营逻辑时，我们不要学习它们的方法，而要看看它们在进入中国市场之初做了哪些动作。因为它们今天取得的成就源于它们过去做出了正确的事情。