民宿日常运营关于人的6点要素：能规避掉80%的客诉和问题！

大致可以归类出重房的一些常见原因：

A，由于个人的粗心。比如把816写成618。你可以说当时很忙，给房卡前又有电话，又有客人等待，但是如果足够细心是可以避免的。

B，对经验的过分自信而有悖SOP。比如先发房卡再C/I的做法，可见统一执行SOP的重要。

C，缺乏基本的严谨和良好的职业习惯。比如没有核对清楚身份就给开门。

D，工作中精神不集中。早班可能没睡好，中班太琐碎，夜班本来容易犯困。

E，缺少工作默契。比如在特别繁忙时同时卖房的同事间的通报以免重房。

F，满房，准备好了吗?老板和高层都乐意见到满房，却不一定有人在关注满房后可能出现的意外，(意外发生时高层通常在享受美梦)以及意外一旦发生后的应对方案。

重房几乎是所有酒店的大忌，可见是非常棘手的，后果一般都挺严重。不过严重程度各有不同：

1.疑似重房。其实并不是重房，只是客人找错了房门。如果认识也没什么，就怕不认识，找错房门的客人又醉酒了，这时保安的作用就很关键了。

2.重房，但先住下的客人不在房间。后住进去的客人看到行李判定有人已住。

3.重房导致客人物品丢失。曾有客人投诉他的钱包被后住进去的人拿走了，这种问题就有点复杂了，如果不能协商，恐怕只好由警察叔叔去判断了。

4.双方的客人发生冲突。无论口角或肢体，都是很严重的，通常需要重量级人物出场。

5.重房之后，无房可供。试想，是你自己也火冒三丈，何况有的客人素质真的不高！根据以往的经验，双方客人是否碰面，包括隔着门的言语冲突，通常为发生质变的分界点。就是说，没有碰面，就大事化小；一旦会面，就先在心中祈祷吧。

曾经听闻一位餐饮部经理，谈到乘客人“没留意”迅速吃下菜里的苍蝇的精神和勇气，前厅部经理在面对重房时的考验，似乎有过之无不及。

既然重房难免发生，那么工作中加强某些方面，情况很是会好很多：

01合适的人，才能做正确的事

没有人天生适合做酒店，尤其是前台的工作。那么工作前的培训和工作中的锻炼对员工的成长都有很大的提升。但是，我要说，有些人真的不太适合做前台，而作为酒店一线重地的前台，只有招聘进来合适的人，才能期待有预期的进步和表现。我不是HR专家，对合适的人不能做准确的定义。

不过，至少应该具备一些特质，比如温良谦恭，礼貌热情，彬彬有礼，热与主人，真诚质朴等。因为前台要与钱接触，所以要有较强的数字意识和比较严谨的逻辑能力。在用合适的人的方面，FOM们又常常被另一个问题困扰，他们发现，工作的性质决定了要找那些思维比较严谨的员工，才能考虑周全，避免失误。

从宾客关系的角度，又需要员工主动热情，知识面较宽。然而现实却是，那些思维严谨的员工，在对客服务方面显得不够热情，虽然有板有眼，却得不到客人的赞赏，有时候甚至会因为对原则的坚持，而显得处理问题时的不够灵活。那些表现活跃的员工，常能拉近与客人的关系，却在工作中失误频频。鱼和熊掌，常不能兼得。

02系统性培训必不可缺

常看到员工在入住培训期间，都还比较安分守己。半年过后，以为自己已进入了一个新的境界，便有为所欲为或随随便便之势。殊不知，当他认为自己已经熟悉了一个领域时，恰恰说明是遇到了一个新的瓶颈。当然，如果员工都能这么主动地意识到这个问题，或许他也不用再做员工了。

俗话说，三人行必有我师。做前台的同仁不妨多看看，同一件事你的同事是不是用的方法和你不太一样?甚至偶尔一个新人会用一种，与资深员工相比，更便捷有效的方法，处理某个操作细节。这通常显现了系统性培训的不到位。不少酒店包括某些五星级酒店，人员编制就紧缩，加之流动频繁，基本上只做新员工初期培训，没有以后阶段的提高性培训，交叉性培训。

一些员工得到晋升，却没有相关培训的支持，除了发现自己的工资略有增长外，新晋的管理人员专业技能和业务水平，管理手段并没有得到相应的提升，甚至不明确自己新的工作职责与要求，如此，又怎能期待他短期内会有好的表现?自学成才的作用固然重要，不过为了实现酒店的营业目标和超出客人期待的服务水平，系统性培训就显得必不可缺。

03客人的话，兼听则明

酒店和客人之间，本来就需要相互信任。如果没有信任，客人怀疑酒店，酒店怀疑客人，势必造成不欢而散的结局。但是，是不是说既然我们选择信任客人，就不需要判断，完全按照客人的意思去做。那就大错特错了。因为完全照搬，并不是在为客人着想，很可能因为我们的专业性没有发挥作用而导致重大失误，从而给客人带来不便或者尴尬，给酒店造成损失。

比如，我们退房通常有3分钟的查房时间，但是很多客人赶时间，这时我们的做法是询问客人有无消费，如没有，则直接退房。但是，在客人要求开门上，我们一定是兼听。就是说，客人要求开某个房门，我们理应协助，但是我们有责任确保要求开门的人和登记的人一致，至少要求开门的人是经过登记的人的允许进入的。

05团队合作与工作默契

团队的力量大于个人的力量的总和，那是基于有效地分工和密切地配合，工作的默契则是来源于团队成员的稳定。试想，每个月都在换新人的前台，怎么可能形成工作上的默契?在团队合作中，我们要积极充当垫脚石，而不是绊脚石的角色。

比如上述案例中，为先到店的客人找到房间，本来应该是值得表扬的事，而你从团队拿出一间房，本来也没有错，只是要及时的将换过的房卡取出，补上换好后的房卡，这样才避免充当了接待团队的同事的绊脚石。在客人抵店高峰时，A将某房间先做房卡卖出，B又再次卖出，则是没有工作默契的表现。事实上，很难保证每个人都不出错，但是有了工作上的默契，会大大减少失误。

06危机处理

酒店经常会遇到一些突发状况，时刻考验着管理者的经验与智慧，这里仅从重房事件的处理来谈。尽管我们在事前可以做很多准备，当客人站在面前时，难免百密一疏，造成重房当然是极个别情况，但是，重房往往造成很严重的后果，所以，在处理时，一定要当机立断，有礼有节。

首先，谁来处理。一般来说，发生重房事件，对管理人员来说，都比较棘手，甚至会有束手无策之感，比如案例8中的连锁效应，更不要说员工本身的应对能力了。在有谁处理的问题上，要考虑2点：第一，客人的反应是否已经很强烈；第二，自己是否有足够经验处理，如果没有，要及时寻求更有经验人士的帮助。如果客人反应一般，比如要求换房，应立即满足，不可迟疑。事后尽快汇报当班AM。如果客人反应强烈，就要立即汇报AM，视情况请求FOM以及MOD的帮助。

其次，弄清事情原委。不是事件原因，而是大致的一个情况。不管是谁去处理，都必须对事件有较为清楚地了解。如果连原委都弄不清，又怎么能处理得好?

第三，时效性。重房不管客人是否反应强烈，对相关的双方的客人都已经造成了不良影响，这时要有救济如救火的意识，越快解决越好。不管再忙，重房的事都要优先处理，以避免客人情绪的激化和发酵。

第四，主动道歉，超出期望。既然错误已经产生，AM甚至FOM必须亲自向客人主动道歉，请求客人谅解，同时，对反应不强烈的客人进行安慰，赠送水果鲜花以及致歉信等。如果客人反应强烈，又确实给客人造成了较大影响，比如先住的客人在洗澡，双方发生了冲突，后住的客人已无房可换等情况，除了安慰之外，还需要根据酒店情况给予客人一些折扣，优惠或补偿。

比如延迟退房时间，升级至套房，免费送至机场，减免房费，赠送免费房券或其他酒店优惠券等。而这些折扣或优惠通常要赶在客人提出之前提供，如果等到客人提出，情况已显得很槽糕，而且这时客人提出的要求也可能不仅合理。只是这种情况，因为错在我方，所以，在权限所及和基本合乎情理的条件下，即使客人的要求稍微有些过头，也尽量满足客人。

如果实在达不到客人要求，则需要请更高级的人员出面解决。当然，最好不要换人处理，因为既延误时机，又可能造成信息不充分或者信息不精确，从而造成客人进一步情绪恶化。

处理完毕，要做明确交接，比如客人退房时做快速结账，避免等待。让接班人员和退房时的当班人员对重房的房间格外留心。

第五，查找原因。以上的案例都是事后总结的，相对来说脉络清晰。不过，有时候重房的原因可能并不明显，查找起来也要费点精力和判断。但无论如何，只要重房，必定事出有因。如果不能找到原因，则不可能算是真正处理完毕，更不能避免再一次的重房。值得注意的是，重房属于突发和紧急情况，当时是不适合追究原因的，因为不符合时效性原则，事后则必须理清头绪，以警示其他同事。

第六，跟进。包括两方面:一是对重房的双方，尤其是后进去的一方的持续关注，直至退房。二是从制度方面，举一反三，提出避免重房的建设性意见，从源头上避免重房的发生。对部门，整理成管理案例。对于当事人，给予相应处罚，以示提醒，同时计入员工考评。

重房的处理，有时会牵动和显现出整个酒店运作机制和运营状况的不足。前台的员工和管理者需要有一定的危机意识，因为自己任何一个小小的疏忽，都可能给客人造成重大的影响。

尤其是作为管理者，要多关心员工，关注工作中的细节，引导员工养成良好的工作习惯，通过培训提升技能，通过例会，增强团队的凝聚力。我们只能从自身做起，在部门积极协作，达成默契，部门间通力配合，避免重房事件的发生，避免给客人留下难以忘记的不良印象，也给酒店和个人留下不好的记录。

内容来源：迈点