“经营之神”稻盛和夫去世！创业时按下血印，78岁出山挽救日本航空

8月30日传来消息，教导企业进行“阿米巴”（小微组织）经营的日本知名企业家稻盛和夫走了，享年90岁，他把《活法》留给了世界。

稻盛和夫是京瓷的创始人，与松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎一起，被称为日本企业界的“经营四圣”。

他“敬天爱人”的经营哲学，以及阿米巴经营模式，在中国企业界有着广泛的影响。海尔创始人张瑞敏倡导“人单合一”的小微组织经营模式，与阿米巴经营模式也有暗合之处。

在追求风口、投机主义盛行的商业社会中，稻盛和夫的经营哲学像一股清流，滋润着经营者的心灵，让他们回归内心的清澈与安宁，尊重本心、利他之心，勤勉踏实，造福社会。

企业经营界的教父

稻盛和夫（1932年1月21日-2022年8月24日），出生于日本鹿儿岛县鹿儿岛市，鹿儿岛大学工学部毕业。他27岁（1959年）创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁（1984年）创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。

稻盛和夫痛惜日本战后以选择聪明善辩型的人做领导为潮流，忽略了道德规范和伦理标准，导致政界、商界丑闻频发。他建议，领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。

稻盛和夫指出，热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。

1983年，京都的年轻企业家们向稻盛和夫提出了一个愿望“给我们讲解应该如何开展经营”。以此为契机，由25名成员组成的学习会“盛友塾”启动了，1989年更名为“盛和塾”，活动向日本全国扩大。在这里，塾生们坚持不懈、如饥似渴地学习稻盛和夫的经营哲学，即“企业家的使命就是提高自己的心性，为实现员工的幸福，提升公司业绩”。

一传十，十传百，盛和塾的名声越来越大，有的塾生“强烈希望推荐给自己的熟人”，由此盛和塾的圈子不断扩大。经过36年的发展，在2019年末日本盛和塾解散时，盛和塾的规模达到国内有56家分塾、海外也有48家分塾，塾生人数约达15000人。

年轻经营者在“盛和塾”，主要学习作为京瓷经营哲学核心的“阿米巴经营”（把企业分成若干个名为“阿米巴”的小集团，进行独立核算）和“稻盛哲学”（基于稻盛和夫的真实体验和经验、追求人性和社会贡献的思考方式）。

2010年，当稻盛和夫就任经营破产的日本航空的会长时，塾生们自主地结成“JAL支援团”。不仅盛和塾的5500名塾生都写鼓励卡，每位塾生还让100位朋友、员工、熟人也写鼓励卡，所以取名为55万人支援团。

“稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司”设立后，中国塾生人数也爆发式增长。2010年，稻盛和夫经营哲学（北京）报告会举行。2012年刊发英文机关志《Seiwajyuku Journal》。

稻盛哲学的核心是利他之心

稻盛和夫1975年首次访华，之后他曾数度前往中国，并与中国建立了深厚的友谊。1985年年初，为了中日友好事业，以时任国务委员张劲夫为团长的中国政府要员组成的访日团一行视察了京瓷公司。在恳谈会上，稻盛和夫就京瓷当时正在努力开发面向未来的新型能源——太阳能电池进行了介绍，并当场表示有意向中国赠送一套“京瓷生产的太阳能发电设备”。张劲夫对这一建议非常感兴趣，并在不久后促成了日中双方启动这一项目。

此外，京瓷还向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金支持，在中国开展了 “中国少年友好交流访日团”等多项交流活动；于2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，资助生活在中国西部地区的品学兼优、生活贫困的学生，为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金。

稻盛和夫认为，中国在未来的持续发展过程中，急需培养出一批优秀的人才。基于这一想法而开展“中国少年友好交流访日团”活动以及创办“稻盛京瓷西部开发奖学基金”，目的都是希望能够在培养人才方面为中国尽绵薄之力。

“君子爱财，取之有道。”“君子散财，行之有道。”稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”

在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身所经历的经济周期有很多回，但是凭借其胆识和远见，反而使企业不断在逆境中成长。

对于所谓萧条，稻盛和夫认为，商业经营者实在没有必要感到悲观，有萧条的时期，必然就有往上走的时候。在不景气的时候，最重要的大事就是要为未来做好准备，一定要有远见，不要慌张，要忍耐。不妨利用这段宝贵的时间，认真思考自己的产品、服务和市场，针对可能的研发、细分市场进行准备。每次当经济不景气的时候，稻盛和夫都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性，KDDI便是他在不景气的时期所创立的新业务。

稻盛和夫提出了一个“人生方程式”，即“人生·事业的结果=思维方式×热情×能力”。也就是说，人生、事业的结果是由思维方式、热情和能力这三个要素所决定的。所谓能力，是指才能或智能等先天性的资质；所谓热情，是指努力的意愿或热心等后天的努力；思考方式是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。“对于我来说，最重要的是思维方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”

与员工共享利益的“活法”

稻盛和夫在51年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强企业京瓷和KDDI，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，转而去追求心智提高。他认为，人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。

他在著作《人为什么活着》中指出：“成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵”。

稻盛和夫曾经把经营成功概括为，“现场有神灵”和“答案永远在现场”。他真正意识到公司成败与全员的密切相关。在他看来，公司运营的第一目标，不是为了股东利润，也不是为了客户利益，而是为了公司员工及其家属的幸福。

他坚信，一个公司无论规模多么大，只要建立起员工心有所属的平台，就可以释放全体员工的潜力，公司就可以持续拥有竞争力。正是窥见到这个秘密，他在京瓷搞了1000多个“变形虫”（阿米巴）组织，最大限度地取消官僚层级，最大限度地让每个人贴近工作现场，释放他们的活力。

稻盛和夫是真正活明白了的人。1997年6月，在一次身体检查中，医生告诉他已经患上了胃癌。他一点没有恐惧，只是淡淡地回应：“喔，是癌症吗？”他听完医生的宣告，没事儿似的，继续搭乘新干线火车到本州岛西侧的冈山县去对一批中小企业的企业家做演讲，然后又跟一些学员喝了点酒交流意见，直到深夜才回家，和平常一样上床休息睡觉。

完成手术的两个月后，他宣布退居二线，只担任名誉会长，并正式皈依佛门。此后，稻盛和夫将大部分时间用于慈善事业和到世界各地演讲。这位商界中的哲学家的希望是，让更多的人了解京瓷哲学，将仁爱、利他和回报社会的经营哲学进行到底。稻盛和夫知道自己是个少数派。他说：“当人们问为何京瓷能够一直保持成功？我总是这样回答：是由于它有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”

在拜金主义肆虐的今天，到处充斥着一夜暴富的急功近利，人们对正义传统的蜕化无动于衷，对良知和灵魂的沦丧日趋麻木。稻盛和夫的敬天爱人、慎言笃行，筑起了一座精神山脉，正可以给渴求的灵魂以甘露、阳光和力量。

稻盛和夫有20多本著作，其中最著名的是《活法》。2022年8月24日上午8时25分，稻盛和夫在京都的家中因衰老而去世，享年90岁。而他的《活法》将在世上永存。

“经营之神”稻盛和夫：创业时按下血印，78岁出山挽救日本航空

他将年轻时

看似痴人说梦的誓言，

变成了现实。

据多家日媒消息，日本著名实业家稻盛和夫去世，终年90岁。

稻盛和夫被誉为“经营之神”，似乎有点石成金的本事——

他一手创办了京瓷和kddi两家世界500强公司；在78岁的时候，应邀出山挽救破产重建的日本航空，仅用一年时间就使其扭亏为盈，并创下日航历史上的最高利润。

商海沉浮数十年，稳定、持续的成功依靠什么？

稻盛和夫的答案是道德。

“我的才能或许有限，但我一直追求正确做人的准则。我把这一条当作人生规范铭记在心，毕生坚守不渝。”

按下血印的创业誓词

稻盛和夫1932年生于日本鹿儿岛市，年轻时一点也没有展现出会成为商业奇才的迹象。相反，他的希望屡屡落空，干什么都不顺利。

他先是在初中升学考试中失败，接着染上了肺结核，好不容易病愈，又遭遇高考失利——他没有考上第一志愿，只上了一所地方大学。但他依旧没放弃学习，保持着优异成绩，然而恰逢经济大萧条，大学毕业即失业。

他觉得自己似乎被命运捉弄了，一度想过索性加入黑社会，甚至还真的实地考察过。

在一位大学教授的帮助下，他最终进入京都一家绝缘瓷瓶工厂工作。可这家企业面临着倒闭的危机，管理层内斗不断，工资迟发是常事。朋友调侃稻盛和夫说：“在那样的公司，连媳妇都娶不着哦！”

半年后，同期进厂的大学生相继跳槽，稻盛和夫不得不孤军奋战，他的人生却因此迎来了转机。

当时，他把被褥、锅、炭炉都搬进了研究室，从早到晚埋头研究实验，结果获得了骄人的实验成果——在日本，他首次成功合成了镁橄榄石。

1959年，27岁的稻盛和夫带领8名同事一起辞职，创办自己的企业，也就是后来名动天下的京瓷。

这些同事都是20岁出头、血气方刚的年轻人。他们发誓，就算公司运行不顺，大家面临失业，也要支持稻盛和夫进行技术开发。稻盛和夫也发誓，如果真有那一天，他会立刻递交辞呈。

这些年轻人还一起写了份誓词：“我们团结一致，成就一番利国利民的事业，在此以血印为证。”

稻盛和夫带头签字，割破手指按了血印。

不久，京瓷正式成立。在庆祝会上，稻盛和夫说：“虽然现在我们只能租仓库进行创业，但将来我们一定会成为原町第一，成了原町第一，我们就会瞄准西京第一；接下来是京都第一，日本第一；成了日本第一，我们定要做世界第一。”

年轻时看似痴人说梦的誓言，后来却变成现实。作为世界500强企业，京瓷创造了几十年从未亏损的奇迹。

独特的“阿米巴”模式

1964年，京瓷的员工规模扩大到了150人。尽管公司运行良好，但稻盛和夫心中逐渐有了一丝担忧。

“京瓷是依靠着满腔热情迅速成长起来的，但是会不会很快失去开拓者的热忱，沦为一家毫无斗志的公司呢？”

如何在壮大企业的同时避免大企业病，这是稻盛和夫必须解决的问题。

稻盛和夫举过一个例子，10—20人组成的大家庭，往往会产生强大的一体感。比如负责营销的人飞奔回来说：“接到了订单！”这种喜悦的情绪会传染给每个人。深夜加班，有人买了乌冬面，一句“吃面喽！”整个工厂会沸腾起来。如果带着家人般的情怀来经营公司，员工会变得很幸福。

由此，稻盛和夫思考出了一种管理模式：“只要回到创业之初的状态就行了，让大家再次成为经营者。”

他将整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组，下放权力，让它们像小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。这些小集团会随着环境变化而自我更新。

稻盛和夫将这种组织称为“阿米巴”（一种单细胞生物）。员工要明确自己所属“阿米巴”的目标，并为实现这一目标各尽其职。

当然，这种管理模式并非没有弊端，由于实行彻底的独立核算管理，各“阿米巴”会拼命提高自身收益，难免滋生自私自利的现象。因此，稻盛和夫在公司倡导“利他主义”，员工获得突出业绩也不提供奖金，只会得到名誉和荣耀。

这种管理模式似乎过于理想主义，但稻盛和夫用现实证明了它的实用性。如今的京瓷仅日本国内的员工就超过1.3万名，“阿米巴”的数目也超过3000个。

在实践“阿米巴”模式的同时，为了使员工同心协力，稻盛和夫经常举办联谊会，和员工一起推杯换盏，常常喝到天亮。

无论在公司总部还是工厂，稻盛和夫还特意保留了一个专门用来开联谊会的房间。在联谊会上，大家畅谈自己工作中的烦恼、岗位上的困难，稻盛和夫认为这是加强“阿米巴”凝聚力的重要手段。

为了善待员工，稻盛和夫还做了不少努力。由于日本地价昂贵，他专门买了一块地用作员工墓地，所有员工去世后都可以免费葬在这里。

1973年，受石油危机影响，京瓷订单减少到原来的1/10，但稻盛和夫坚持不裁员。他说：“如果用员工时就把他们找来，当他们没有利用价值时就将其赶到街上，这是我们该做的事吗？”

度过危机后，稻盛和夫给员工加了薪。不久，京瓷公司成为日本股价最高的企业。稻盛和夫说：“我想这是我们与员工齐心协力、共同克服萧条的结果。”

78岁又出山力挽狂澜

上世纪80年代，日本政府决定实行通信自由化，允许新企业加入通信领域。然而日本企业都无法轻易进入市场，因为要与垄断通信事业的巨头ntt一决胜负，风险太大。

“既然如此，就让我来试试吧！”

尽管通信是一个完全陌生的领域，京瓷新通信与ntt竞争可谓蚂蚁与巨象之战，但稻盛和夫站了出来。

他认为，一味袖手旁观，竞争无法展开，国民降低费用的要求就无从实现。这种情况下，明知自己是堂·吉诃德，他也决定试试身手。

加入战局前，每晚临睡时，哪怕是喝了酒，稻盛和夫都要自问自答：

“你参与通信事业，真的是为了国民利益吗？没有夹杂为公司、为个人的私心吗？你的动机真的纯粹吗？没有一丝杂念吗？”

在反复确认自己“动机至善、私心了无”后，他开始着手设立ddi公司，也就是后来的kddi。

1984年6月，ddi还有其他两家公司加入了通信竞争。舆论认为，三家企业中ddi的条件最差，因为他们缺乏通信事业的经验和技术，销售代理店的网络建设也得从零开始。

然而，ddi很快脱颖而出。

究其原因，稻盛和夫认为是他的企业一直贯彻“为国民尽力、毫无私心”的信念。

他经常激励员工说：“为了国民，我们一定要把长途话费降下去”“人生只有一次，我们一定要把它变得更有意义”，正是这种单纯的志向和目标激励了员工，也感染了代理商和客户。

在ddi创建不久，员工就获得了按面额认购股权的机会。稻盛和夫希望股票上市后的资本收益可以回报员工的努力，但他自己一股也没有。因为他认为，哪怕持有一股，都无法证明自己毫无私心。

类似力挽狂澜的故事，在稻盛和夫78岁时又上演一回。

2010年，日本航空公司陷入困境，申请破产。这一消息轰动了全世界，因为日本航空公司不仅是日本最大的航空公司，也是世界第三大航空公司。

日本政府不愿意看到日本航空公司就此破产，决定请一位优秀的企业家来拯救这家公司。时任日本首相鸠山由纪夫想到了稻盛和夫。

此时的稻盛和夫早已退居二线，在京都的寺院里静修。接到邀请后，他立即重归经营一线。

在稻盛和夫的领导下，日本航空公司实施了一系列的“重建计划”，第二年就扭亏为盈。2012年9月，日本航空公司在破产两年零七个月之后，宣布重新上市。

日本航空公司为什么能获得新生？答案还是“毫无私心”。

稻盛和夫没有领取日本航空公司的一分钱工资，这种奉献精神鼓舞了员工士气。高超的经营手腕和私心了无的人格魅力，共同造就了这场凤凰涅槃的传奇。

如今，书写了这么多传奇故事的稻盛和夫，告别了这个世界……

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