【宏易投资理财】一一丽思卡尔顿创始人：管理没有什么魔法，就是矢志不渝地去实现目标

你多少次听别人说过，某个成功的州长、牧师、企业家是“天生的领导者”？

那么，一个人的领导力是取决于命运、基因还是天赋？很多人认为领导力是天生的。而非后天培养的结果。决定领导力的关键因素，在于你性格中的那些核心部分。有些人可以焕发魅力，有些人则无能为力；有些人天生就喜欢勤奋工作，有些人则天性懒惰；有些人浑身上下都散发出自信，有些人则满脸写着自卑。

这种观点恕我不敢苟同。

在我认识的领导者中，很多人（包括我自己）在上任初期都表现平平。若要比拼人气，这些人从来不会是胜者，他们也不会被票选为最有成功潜质的人。他们既没有领导者的“外表”，也没有领导者所必备的气质。

一些能力出众的领导者确实平易近人、善于沟通，但另一些领导者可能更沉默寡言，做事深思熟虑。他们话不多，但每句话都值得一听。换句话说，不同领导者的性格并非完全相同。

正如苏珊·凯恩在她的畅销书《安静：内向性格的竞争力》中所写的：“与强势的......领导者形象相反，各大公司成绩斐然的首席执行官多是性格内向之人，如伯利恒钢铁的查尔斯·施瓦布、微软的比尔·盖茨、莎莉集团的布伦达·巴恩斯、德勤会计师事务所的詹姆斯·科普兰。”

每个人无论天赋如何，都可以先鼓起心中的勇气，成为自己的领导者，再去尝试领导他人。具体该如何实现这一点呢？想做到这一点，我们要着眼未来，定下一个能让所有人受益的、有价值的目标，然后弄清楚如何向员工及其他利益相关者传达这一目标的内容。

这样，作为领导者的我们就能随着时间流逝而逐渐成长起来。领导者并非依靠什么黑箱子里的魔法而成功。他们要训练自己去描绘出一个清晰的愿景，并矢志不渝地追求它。诚然，他们不可能一上手就做对每一件事，但他们能从自己的错误中汲取教训，学会在下一次做出更有效的决策。

我认为，领导者其实是梦想家。他们会着眼于那些有价值的目标，而这些目标不仅会让他们自己受益，还会让他们的家人、同事、员工、客户、投资人以及整个社会受益。如果仅仅追求个人的名利得失，那他们很可能会被生活的苦难击败。但如果他们追求的是为这个世界做出一些切实的贡献，那他们就能在未来走得更加长远。

确定了自己的愿景后，就要开始一些实际性的工作：为了实现愿景，你要理性地做出决策。

举个例子，假如我说，“我想要一份美满的婚姻生活，所以我决定要好好爱自己的妻子”，那我就要考虑在这一愿望背后具体意味着什么。这个愿望背后意味着我要关心妻子的需求与期许。我会尽我所能地保护她，让她免受健康或经济上的风险威胁；我会与她一起承担养育子女的辛劳，无论家里家外，我都会赞美肯定她取得的成绩。这样的事情还可以列出很多，而这些都是我“决定要好好爱她”所隐含的内容。

然而，如果我想开一家实力强大的家具连锁店，或是让我的出租车公司达到业界一流，抑或是想创建一个切实可行的扶贫项目，我都要做出一些决策。领导力在很大程度上意味着要做出理性的决策。你要决定好自己一定要完成哪些事，并坚持不解地为这些事去努力，任何事情都不能阻止你。

以下是我做过的四项决策，这些帮助我实现了我的愿景。你可以根据自己的实际情况来调整其中的内容。

员工对我很重要，我要为他们营造良好的工作环境，让他们发自内心地想把工作干好。我要询问他们，而不能对他们发号施令。我要通过激励来让他们完成工作，而不是控制或命令他们。当你成了老板，等级制度的红利会诱使你觉得自己可以随便命令身边的人。你觉得自己手握权力，而且这种感觉很舒服，对吧。如果身边员工做了你不喜欢的事，你就可以开除他们。毕竟你是这里的主角。

的确，这些都是真的。但在这样的思维模式之下，你绝不可能获得最理想的成果。如果你的员工觉得你并不信任他们，觉得你只是在居高临下地监控他们，盯着看他们是否会犯下错误，那你们的生产力将会下降，员工将不再有任何努力的动力。

一个好的组织应该人人充满活力、努力进取而且开心愉快。这需要领导者营造健康向上的组织氛围，激励每个人努力追求卓越。其实如果人人都希望追随你，而不是离你而去，那你的手中会掌握更大的权力。

在追求愿景时，我永远不会退而求其次。我永远不会为自己找借口，也不会听任身边同事讲出借口。“借口”或“解释”毫无意义，它们不会带来任何进步。有一年冬天，我发现波士顿的酒店1月入住率降到了55％，而我们的预估入住率是68％。我给那里的总经理打了电话。

“出什么事了？”我问，“上个月我们的入住率怎么才55%?”

“这个嘛，你知道的，我们这边最近遭遇了严重的暴风雪，到处都冰天雪地，情况很糟糕。”他已经不再思考如何实现经营目标，他觉得自己的解释已经够了。

“好吧，我直说了，”我回答说，“我给你打电话不是为了听你说天气预报的。我问你，科普利广场酒店的入住率（我们在当地豪华酒店领域的主要竞争对手）是多少？”

“呃，他们的入住水平也不高。”经理回答。

我说：“所以，你的意思是他们那里还是有人入住的。我想知道，为什么那些客人没有选择到我们酒店入住。他们总不会在洛根国际机场一下飞机就自言自语地说，‘暴风雪来了，我还是去住科普利广场酒店吧´。

“问题的关键在于：如果你今年觉得入住率低无所谓，那我们明年还是会遇到同样的问题。明年的雪可能比今年还大，你要如何应对这一切？我建议你赶紧去宣传一下我们酒店坐落于何处；告诉人们，‘现在有机会以折扣价体验豪华酒店’。”

我还告诉他，抓紧时间分析一下这个季度有哪些公司或组织在波士顿开过年会，并准备好明年冬季抓住这批客源。我们可以为愿意预付订金的客人提供房价折扣。就这样，我们最后从其他酒店的手里抢了很多订单！

我给员工发工资，不是为了让他们去想怎么“解释”，而是想让他们给出解决方案。在“9·11”恐怖袭击事件过后的几周里，我发现一些酒店的经理暗自松了一口气，因为即使入住率再低，他们也不用找理由了。毕竟他们手里已经有了完美的借口：现在没人出门了，所有行业都不景气。但这样的思维模式是错误的。

一个人和一家公司在实现服务愿景时的所作所为，而他们从不找借口去解释那些所谓的“做不到的事”。

即使公司会发展壮大，内部结构会愈加复杂，我也不会让这一切扰乱我的愿景。随着组织的规模变大，它的内部结构也会越来越复杂。你的员工越多，手下设立的部门就会越多，而这一切都容易让你忽视了自己的愿景。

假如某一天组织内出了件坏事，经理就会定下一条规章，防止这种事情再次发生。下个月又出了另一件事，又要订下另一条规章。很快，你的规章手册就得有400页那么厚。这便是所谓的官僚主义。人们都担心会违反规章制度，组织的发展就会变慢，大家的创造力也就此消失。

这样的公司我们能说出几家，它们一开始灵活善变，充满朝气地追逐愿景，而几十年后却变得臃肿而迟钝。公司员工每天工作的动机，最开始还是建立一个伟大的组织，

但后来他们的心态退化成了只想保护好自己的利益，只要自己别惹麻烦、别出岔子就好。

我要永远寻找新的进步之道，并提升效率。真正的领导要始终问这些问题：“我们能如何改进这一流程？我应该找谁来帮我想个更好的办法？还有，我自己还愿不愿意听取那些与我的设想不同的声音？”就像爱因斯坦曾说过的那样，“如果一个想法起初不是荒谬的，那么它就毫无希望”。

在酒店行业从业多年，我很早就习惯在感恩节假期后的第二天开一次员工小会，问他们：“客人们最近都说过什么？我们哪些地方可以做得更好一些？明年我们要调整哪些业务？”每个人都可以发表自己的看法。这样的会议可不光是随便聊聊，我们会把每一条反馈都写进公司计划，并在12月底前落实。等圣诞／新年的旺季过后，我们会重开一次这样的讨论会。

在一个健康的组织中，有一句惯用语绝不该出现，那就是“我们之前从没这样做过”。创新常常被以传统之名打压和限制。一旦发现了缺陷，就要马上讨论如何解决。我们要一直互相激励：下一次我们还可以做得更好。

你算得上一名真正的领导吗？

具备领导力的人，其心中一定有一个预期的目标，并能带领别人一同实现这一目标。管理者不会这样，他们只会管理工作流程，督促人们完成工作。领导者则会营造出合适的环境，让人们主动为实现目标而努力工作。

在我的职业生涯中，我的下属曾同时管理着65家酒店。有一天，我把这65家酒店逐一梳理了一遍，最后发现，其中只有5位酒店经理堪称真正的领导者，其他60位经理都只不过是管理者！这真是个发人深省的结论。

你问我判断的依据是什么？其实我问了他们每个人一个问题：“你的酒店明年会是什么样子？”大多人给我的回答是：“呃，如果我能有个更大一点的舞厅......如果我们能把酒店重新装修一遍......如果这里的员工再提升一点职业道德......”除了借口还是借口。甚至有一两位经理对我说，他们的经营水平可以用“中等偏上”来形容。什么？“中等偏上”的意思就是夹在“好”与“差”之间，比上不足比下有余。

然而，有5位经理对我说：“到了明年，我这边社区里的每个人都会爱上我们的酒店！那时情况一定很棒。”这5位经理在朝着一个美好的未来而努力，就算他们一路上可能会被坑坑洼洼绊倒，他们也能重拾决心，起身继续朝着远方前进。他们会带领手下员工实现目标。

我总结了一下。

▲嘉佩乐酒店集团领导力模型

这一切听起来是不是很复杂？确实不容易！或许一开始你并不知道如何完成这一切。也许在学校里你的老师和教员都不曾说你是“天生的领导者”。但如果你下定决心，做出我们上文探讨过的那些重要决策，你一定可以取得成功。你会发现，你也可以很自然地领导别人。

当梦想照进现实时，你会觉得付出的所有努力都是值得的。那时你会发现，你已经把自己打造成了一名领导者，你的领导力会为你带来回报。